“无印良品(MUJI)”创始于日本，其本意是“没有商标与优质”。1980年，世界经济增长陷入低迷，日本也经历了严重的能源危机。

当时的消费者不仅要求商品有好的品质，也希望价格从优。木内正夫创办了“无印良品”公司，向市场推出了第一批无品牌产品。这些产品包装简洁，降低了成本，所使用的口号是“物有所值”。

1983年，无印良品在东京青山开设了第一家旗舰店。由于大受消费者的肯定，几年内在日本就有了上百家专卖店。1991年，无印良品在伦敦开设了它的第一家海外专卖店，此后陆续进入法国、瑞典、意大利、挪威、爱尔兰等国家，2005年7月，其上海专卖店正式开业。

——这是我们在网络公开资料上看到的，关于“无印良品”的诞生与发展。

那么，在这里我们看到的，其实是：一个企业去掉了“产品品牌”的效应，但取而代之的是，以供应链能力，找到市场需求切入点，实现了以“店品牌”占据用户心智的跨越！

在大众的认知里，品牌与某个品类，产品，是息息相关的。往往我们谈到品牌，大家会提及可口可乐、苹果等。但是，麦当劳、星巴克这些，难道不也是享誉全球的知名品牌吗？

我们可能想不起他们的某个产品、品类，但是，我们能想起身处其中的某些感觉，能联想到它提供的某些服务和体验，这就是“店品牌”，也属于“服务品牌”，即，它是以提供很多产品，以流程、以服务、甚至以环境体验来满足消费者需求的，它的价值远远超过了具体产品本身的功能属性，它属于更难以经营的一种品牌。

所以，由此可见，虽然“无印良品(MUJI)”创立的初衷，是销售一些“没有商标”但优质的商品，而恰恰是因为这样的门店，提供了很多很多这样的产品，以及由此形成的极简风格，让消费者留下印记和不错的消费者体验，进而门店渐渐成为一个“品牌”。

而这一点，我们用品牌六维魔方来进行解构，就不难理解，它是如何成为“品牌”的。

按品牌六维魔方理论，任何一个品牌，要成为“品牌”，都会有这样从战略到战术落地的六个环节。

首先，企业必须符合当前的社会发展趋势，即战略方向精准，走在“道上”。从上述无印良品发展历程来看，恰恰是当时世界经济低迷及日本的能源危机，令消费者产生了对“非品牌”商品的需求——更追求性价比与极简，这是基于经济低迷和危机所产生的消费者痛点，而企业提供解决方案就找到了市场的精准切入点。

其次，品牌名称精准表达了品牌的定位与使命。尽管这个企业在“弱化品牌效应”，但品牌名称却非常鲜明地实现了消费者心智的占位，“无印”强调了没有商标，没有品牌，而“良品”则强调了商品的优质，这清晰地宣称了企业的使命，这无疑使旗舰店（集合店）有了鲜明的特色，也就是，其品牌定位是结合了企业发展战略方向，精准确定的。

再次，假设“无印良品”无法给消费者提供“优质”商品，它能成功吗？答案是：必然不能。“极简”并非“简陋”或者“粗糙”，相反正是因为企业在材质、设计、款式上的独具匠心，令产品及品类有了差异化特点，有别于其他品牌，形成独特的风格调性，自然也形成了独特的用户群体。而这一部分年轻人也愿意接受这一标签，成为忠实的粉丝。

任何一个品牌，一旦形成自己的特色，有了拥护这一特色甚至风格调性的群体，它自然而然形成了“话题”，“流量”，成为消费者喜爱去逛的门店。

最后，再谈到组织这一点，假设没有一个良好的体系，支持企业门店的运转，那么它也必然无法成为消费者心目中的“品牌”。组织，是任何企业的品牌成功的必要支撑。而遍布全球各地的连锁门店的管理，反映出企业连锁机制设计与组织能力的优异。

诚然，企业、品牌在发展的历史长河中，都难以避免的出现这样那样的问题，例如企业也出现过不少负面舆论，也有“撞脸”的本土连锁企业，但说到底，企业最初的发展与成功，都离不开品牌经营管理的方法论正确。

因此，以“品牌六维魔方”理论体系来看，强调“弱化品牌效应”，恰恰是企业瞄准了当时的世界趋势和社会痛点问题，提供了优异的解决方案，形成了连锁门店管理经营体系，占据了年轻用户群体的心智，从而成为了一个知名的品牌。

看起来仿佛有矛盾之处，但这也说明了，从产品品牌到店品牌的不同能力维度的跨越！任何企业，成就一个品牌都有其方法论。品牌六维魔方，恰好提炼及说明了企业的这一共性、这一方法论！